Il problema
Le Piccole e Medie Imprese edili dipendono, per la loro attività, dal numero e dalla redditività delle commesse che acquisiscono.
Il risultato di ogni esercizio dell’azienda edile è dato dalla differenza tra i costi fissi e la somma dei margini dei cantieri portati avanti nello stesso periodo.
La cosa potrebbe sembrare semplice e lineare, ma in realtà nella natura stessa delle commesse edili vi sono molti aspetti che ne alterano il risultato finale.
La conseguenza è che dopo avere portato avanti cantieri teoricamente redditizi, i risultati aziendali sono poi meno positivi di quanto dovrebbero essere e la ragione è che le commesse hanno reso meno di quanto atteso.
Tra le varie cause che potremmo rilevare ne elenchiamo cinque che possono essere considerate le più rappresentative.

Primo aspetto critico: come prendiamo il lavoro
Nella fase commerciale si decide se intraprendere o meno la commessa.
Si contratta con il cliente, si accettano o meno le sue richieste, si definiscono le altre componenti del cantiere che si andrà ad effettuare. Ma questa partita non la giocheranno i commerciali che contrattano, bensì i capi cantiere. E mentre i capi cantiere poi potranno vedere tutti i problemi, perché comunque dovranno risolverli, i commerciali può darsi che non li vedano perché il cliente non li manifesta, o, più spesso, non sono proprio conoscibili.
Ma certe concessioni al cliente, dalle specifiche tecniche ai tempi di consegna,o ad uno sconto basato su ipotesi di costo, potranno rendere la partita persa in partenza. Inutile poi prendersela con il capo cantiere, se i risultati non sono stati raggiunti. Ma è vera questa interpretazione, oppure è vero il suo contrario, cioè che i problemi erano normali, gestibili, ed è stato proprio il capo cantiere a non sapere gestirli? Queste sono le cose da capire e queste sono le cause che poi originano conseguenze. Questi aspetti dovranno essere resi evidenti dai report di commessa. Il nostro report standard ci dice che dalla previsione di un risultato di 100 siamo passati a 90. La domanda da farsi è se i 10 che abbiamo perso sono originati perché le previsioni erano troppo ottimistiche, oppure erano giuste ma le abbiamo sciupate? Nel report serve quindi il dato intermedio: prima di partire con il cantiere, quanto è l’utile atteso reale?

Secondo aspetto critico: scostamenti e varianti nella commessa
La dinamica tra scostamento e variante rappresenta un altro aspetto critico della commessa edile. Abbiamo uno scostamento quando un costo si manifesta in modo inatteso,ed incide negativamente sul margine di commessa, mentre quando può essere ribaltato sul cliente si tratta di una variante.
Supponiamo che dal preventivo di commessa l’utile doveva essere di 100, mentre in realtà è stato di 120. La domanda da porsi è se ci sono state delle varianti al lavoro, quindi se durante l’esecuzione della commessa alcune attività sono state considerate extra. Che sia per richiesta del cliente o segnalazione dell’azienda, resta il fatto che, per esempio, potremmo avere avuto un utile di 30 con le varianti eseguite. Ma allora l’utile della commessa originaria non sarà più di 120, ma di 90, quindi inferiore a quanto previsto, salvo poi avere ottenuto 30 con le varianti. E’ come se avessimo due commesse differenti, una acquista con la trattativa iniziale, ed una durante l’esecuzione con le varianti. Ovviamente le due commesse sono collegate, e spesso si acquisiscono lavori anche in perdita sapendo che poi si recupererà con le varianti: ma in questo caso, se le varianti sono previste, dovrebbero fare parte del budget, non ovviamente di quello presentato al cliente, ma di quello interno all’azienda. Se noi analizziamo unitariamente la nostra commessa, che dai 100 iniziali attesi ha dato 120, possiamo festeggiare. Ma se la spacchettiamo senza le varianti in effetti abbiamo perso 10. Sono ragionamenti differenti che devono portare ad analisi differenti: perché abbiamo guadagnato meno di quanto atteso, come siamo riusciti a prendere queste varianti inattese, quali sono queste varianti e dove e come abbiamo guadagnato. Viene anche da chiedersi, all’opposto, se alcuni di quegli scostamenti che hanno fatto abbassare l’utile atteso non potevano essere stati richiesti come varianti. Tutta questa dinamica scostamenti / varianti rappresenta un aspetto critico da considerare e che spesso grava sui conti economici di commessa. Per esempio varianti non richieste in quanto non tempestivamente comunicate e prezzate al cliente, ovvero, al contrario, eccessiva puntigliosità nell’eccepirle, con la conseguenza di guastare i rapporti con la committenza.

Terzo aspetto critico: collegamento tra tempo e costo
Una correlazione che spesso stupisce per la sua entità è quanto il mancato rispetto del tempo di completamento di un cantiere edile provochi, come conseguenza, il mancato raggiungimento dell’obiettivo di costo. E’ abbastanza intuitivo che se una commessa si protrae oltre il suo tempo stabilito, questo possa provocare un aumento del costo, ma quello che stupisce è l’entità del suo aumento. Talvolta infatti si cercano le cause degli sforamenti di costo, mentre invece il motivo è lo sforamento di tempo.
Molti sono i casi in cui un aumento del tempo della commessa origina un aumento dei costi. Il primo impatto, forse quello più intuibile, lo abbiamo sui costi fissi. Un costo è fisso perché è costante nel tempo, ed il tempo è la sua discriminante: più scorre il tempo, più decorre il costo. Se un cantiere edile dura sette mesi invece di quattro, la gru che ho impiegato, che viene imputata per un valore mensile, vedrà quel valore aumentare da 4 a 7. Pensiamo ai costi fissi relativi alle attività di ufficio, dall’amministrazione al personale di controllo, ai capi cantiere. Se le ore del personale di ufficio vengono caricate direttamente sul cantiere, il loro aumento per effetto del tempo apparirà chiaramente, in caso contrario resterà in quel limbo dove si sa che si spende in più, ma non se ne conosce la misura. Vi sono poi molti costi variabili che dipendono dal tempo. Pensiamo allo stesso esempio della gru, che invece di essere di proprietà, cioè il caso del costo fisso, è noleggiata dall’esterno e quindi variabile. Pensiamo ancora ai professionisti che devono sviluppare attività collegate con il tempo, come un responsabile della sicurezza, o servizi pagati a tempo, come la vigilanza. Ritardo nei tempi significa dilatare costi e ricavi, ma anche la loro manifestazione finanziaria, cioè uscite ed entrate. Ma a livello finanziario quello che sicuramente slitta sono le entrate, cioè gli incassi delle fatturazioni, per stato avanzamento lavori e per la fatturazione finale. Le uscite, invece, spesso non slittano, perché comunque i materiali si sono acquistati e, anzi, giacciono in magazzino, creando ulteriori costi fisici per il loro stoccaggio. Anche in questo caso, come nei precedenti, possiamo avere due scenari. Se i costi finanziari vengono imputati al cantiere, avremo nei report il giusto messaggio. Se invece i costi finanziari non sono imputati al cantiere, si vedrà solo un aumento della loro incidenza a livello aziendale, ma si perderà l’informazione sulla loro causa.
In ogni caso l’informazione del report di cantiere dice che abbiamo sforato i costi: in realtà il problema è che abbiamo sforato i tempi e solo come conseguenza, abbiamo avuto lo sbilancio dei costi.

Quarto aspetto critico: l’imputazione delle spese generali
Il metodo spesso usato nelle aziende edili è quello di imputare le spese come percentuale fissa della commessa. In questo caso si definiscono le voci di costo che non entrano direttamente nel conteggio della commessa. Si quantifica poi, nel bilancio generale dell’azienda, l’incidenza globale di questi costi non imputati rispetto a quelli imputati. Se questa incidenza, ad esempio, è pari al 40 % significa che ad ogni commessa dovrà essere imputato il 40% di costi generali. Ma questo metodo si basa sull’l’ipotesi che quello che è vero per l’intera azienda sia vero anche per la singola commessa: la probabile non correttezza di questo concetto porta a sovrastimarne il costo per i grandi cantieri sottostimandolo per i piccoli. Questo sistema deve essere quindi, quanto meno, affinato.
La prima azione da fare è quella di aumentare, ove possibile, i costi diretti che è possibile inserire dentro la commessa. Bisogna inoltre considerare che una commessa a cui devono essere imputate più spese generali è quella che origina più attività, con utilizzo del tempo delle persone e conseguente consumo di costi.
Molte aziende, per esempio, utilizzano la percentuale fissa, che deriva dal dato medio di bilancio, e poi la aumentano o diminuiscono in base a parametri desunti dalle attività generali che questa commessa origina. Un cantiere che richiede molti S.A.L. indipendentemente dal loro valore, richiederà molta amministrazione, uno che ha bisogno di continui interventi del titolare richiederà molti costi direzionali e così via.
Imputando correttamente le spese generali si evita di perdere opportunità, in quanto il prezzo richiesto è aumentato eccessivamente, ovvero, al contrario, di effettuare offerte a prezzo troppo basso.

Quinto aspetto critico: l’utilizzo di quanto appreso
Alla fine del cantiere, il pensiero prevalente è rivolto alle prossime commesse, tralasciando tutto quello che è stato imparato, sbagliato, fatto o non fatto nella partita appena conclusa. Il processo che deve essere impostato, al contrario, è quello di imparare dalla commessa appena conclusa, esaminarla e capire dove e come si può migliorare. Si potrà obiettare che non c’è tempo, che il lavoro e le altre scadenze incombono e questo è vero, ma è come effettuare un investimento: si spende ora per guadagnare in un altro momento. Quello che è stato imparato possono essere aspetti tecnici, nuove pratiche, fornitori idonei o non idonei, ma anche progettazioni da riutilizzare in futuro. E’ anche necessario chiedersi quali competenze sono state apprese, cosa è stato fatto che si è rivelato non ottimale, cosa è stato fatto bene che poteva essere fatto ancora meglio.
In questo caso il rischio di non operare correttamente non è tecnico ma culturale: accade infatti che il tutto potrebbe risolversi nel riempire burocraticamente moduli, nell’affermare luoghi comuni sulla collaborazione o la qualità, nel restringere tutto a puro formalismo. Altra cosa è analizzare, discutere, migliorare affrontando problemi, talvolta anche scomodi e spiacevoli.

Conclusione
L’azienda edile, che dipende dalle proprie commesse, deve affrontare questi aspetti critici trovando le migliori risposte per la propria realtà. L’importante è rendersi conto di queste problematiche, affrontarle e regolare le soluzioni in base ai risultati, in uno sforzo continuo di miglioramento della propria operatività.

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