Per diventare la punta di diamante dell’azienda edile

 

Il cuneo che penetra il mercato
L’azienda edile che opera per commesse ha due priorità fondamentali: avere un numero sufficiente di commesse e riuscire a guadagnare su di esse.
Entrambe queste priorità dipendono in gran parte da come opera l’area demandata all’assunzione delle commesse, siano essere gare, pubbliche o private, ovvero trattative dirette, portate avanti tramite l’emissione di preventivi.
Quest’area è il reale punto nevralgico dell’azienda edile: se non assicura un flusso idoneo di commesse, oppure se queste commesse non sono remunerative, tutto si ferma.
Che le commesse siano allo stesso tempo molte e remunerative non è un fatto così automatico, anzi spesso i due concetti si muovono in modo contrapposto: per avere molte commesse si abbassano i prezzi, ed esse non sono più remunerative, ovvero, al contrario, per guadagnare a sufficienza si alzano i prezzi e il volume di commesse diminuisce.
La grande importanza di quest’area viene spesso sottovalutata, come spesso avviene per le aree commerciale e marketing: le azioni su di essa sono talvolta quantitative, bisogna fare più gare o preventivi, oppure di efficienza, mettere meno tempo nel fare il lavoro, trattando il tutto come un mero adempimento burocratico.
Vediamo quindi cinque punti fondamentali per migliorare la gestione di quest’area

Punto primo: ricercare il margine e non il fatturato
Un’azienda edile che opera per commesse ha una gestione del budget allo stesso tempo semplice e difficile: costi fissi che decorrono tutti i mesi da coprire con i margini dei cantieri acquisiti.
Tutto questo si traduce in un budget che vede i mesi prossimi già coperti con le commesse acquisite e quelli via via più lontani progressivamente scoperti di lavoro. Ovviamente il volume di commesse  che viene acquisito deve assicurare un margine globale sufficiente a coprire questi costi fissi. L’Ufficio Gare e Preventivi non deve quindi cercare di prendere più lavoro possibile, ma deve raggiungere gli obiettivi di margine fissati dalla direzione. Il passaggio non è così scontato, perché le innumerevoli fattispecie della vita aziendale portano numerose ragioni di insuccesso, o di scuse, a seconda di come si vuole leggere il risultato: volumi di lavoro insufficienti, redditività inferiore alle attese e non ultima la tempistica di esecuzione del lavoro che slitta in avanti rispetto alle previsioni.  Il responsabile dell’Ufficio dovrà sempre essere in contatto e sintonia con la Direzione ed il Controllo di Gestione, orientando la pressione sulle singole offerte seguendo le esigenze, anche temporanee, del budget.
L’ottica e la cultura devono sempre essere rivolte al raggiungimento degli obiettivi di margine globale presenti nel budget e non ad ipotetici standard di fatturato: inutile infatti fare grandi volumi se poi dai cantieri non si ottengono i margini che servono a coprire i costi fissi.
Ovviamente l’ostacolo maggiore è l’incertezza nell’aggiudicazione della gara o nel buon fine dell’offerta. Il compito dell’area, sicuramente, non è semplice ed è per questo che servono risorse umane di qualità elevata, capaci di portare soluzioni in un ambito di inevitabile incertezza.

Punto secondo: concentrare la potenza di fuoco
Efficacia significa fare le cose in modo eccellente, efficienza raggiungere questo risultato in modo economico. Applicato alla nostra area efficacia significa produrre partecipazioni alle gare ed emissione di preventivi di qualità elevata, mentre efficienza significa riuscire a farlo con l’utilizzo di tempo e risorse economicamente adeguati.
La sfida è fare convergere queste due esigenze in apparenza antitetiche.
Per raggiungere questo obiettivo si può ricorrere alla scienza militare, che annovera tra i suoi concetti base il principio della ”massa” secondo il quale bisogna concentrare la massima potenza di fuoco sul punto più debole dello schieramento avversario. Tradotto nel nostro ambiente significa dosare le forze per concentrarle dove c’è più possibilità di ottenere risultati, in quanto siamo più competitivi, ovvero c’è più interesse per le dimensioni e la redditività della commessa.
Un’applicazione del concetto precedente è quella di dividere gare o preventivi in tre categorie, a seconda dell’interesse che rivestono.
C’è una prima categoria che per l’azienda edile riveste poca importanza. Preventivi che vengono fatti per dovere, ma che non saranno mai accolti, lavori di poco interesse, gare a cui non si può non partecipare ma che sappiamo non vinceremo e offerte simili. Per questa categoria di offerte il problema è semplicemente effettuare l’adempimento, fare uscire il documento, elaborare la partecipazione alla gara. In pratica il focus è sull’efficienza, perché l’efficacia sarebbe inutile, essendo la cosa poco probabile o di scarso interesse. Un’efficacia minima indispensabile, ma un efficienza portata al massimo.
La seconda categoria di preventivi e gare utilizza tutte le risorse, energie, tempo, cioè la potenza di fuoco, recuperata nella categoria precedente, per destinarla dove è più necessaria: le offerte dove siamo più competitivi, quelle più grosse o più redditizie. L’offerta sarà analizzata a fondo prima di tradursi in un preventivo, le riunioni con il cliente non saranno lesinate, si cercheranno informazioni sulla concorrenza, l’emissione sarà seguita da un’azione di accompagnamento e sostegno della posizione aziendale.
La terza categoria è quella intermedia, dove la capacità del responsabile dell’ufficio non sarà di massimizzare l’efficienza, come nella prima categoria, o l’efficacia, come nella seconda, ma di effettuare un bilanciamento tra le due. Il numero di offerte rientranti in questa terza categoria dovrà, con l’esperienza, essere diminuita più possibile per aumentare la concentrazione sulle altre due categorie.
Il bravo responsabile riuscirà ad aumentare la percentuale di successi nella seconda categoria, minimizzare i tempi nella prima categoria e minimizzare il numero delle offerte presenti nella terza categoria. La suddivisione in queste tre categorie avrà uno stretto collegamento anche con il budget: da esse infatti usciranno le previsioni sulle probabilità di successo delle varie offerte.

Punto terzo: assestare la mira
Focalizzarsi sugli obiettivi di margine significa che questo valore deve essere assicurato in sede di preventivo, ma poi anche nell’esecuzione della commessa.
Quello che deve essere evitato, e che invece spesso accade, è che margini assicurati in sede di assunzione del cantiere, diminuiscano o scompaiano alla sua conclusione.
Il compito dell’Ufficio gare e Preventivi non è quello di assicurarsi che il margine rimanga, ma quello di essere sicuro che esista veramente all’inizio della commessa.
Se poi per problemi di produzione o altri aspetti tecnici questo margine si è perso, saranno altri i soggetti che dovranno analizzare il problema. La domanda fondamentale è se il margine su cui si è emesso il preventivo o si è partecipato alla gara, alla partenza della commessa c’era veramente. Molteplici sono i motivi per cui potrebbe non esserci stato. Concessioni fatte al cliente, fuori standard, garanzie prestate e molti altri aspetti che in sede commerciale sono stati sottovalutati o non considerati nei loro effetti sul costo e che poi si sono manifestati. Non dimentichiamoci che in sede commerciale non si possono avere tutte le informazioni, anche perché i limiti di tempo possono, in alcune categorie di preventivi, inibire una maggiore analisi dell’offerta. Più semplicemente potrebbero presentarsi problemi nel database o difetti di comunicazione interna.
In tutti questi casi l’obiettivo non è trovare qualcuno a cui dare la colpa, ma capire il problema. Se, per esempio, in sede di preventivo si è sorvolato su un punto e questo ha originato uno scostamento, non vuol dire che si sia sbagliato, anzi forse questa flessibilità ha salvato un ordine che sarebbe andato al concorrente. Ma è necessario che si abbia un riscontro e l’Ufficio valuti il costo originato da questa vaghezza: magari per scoprire che il costo è minimo e questa leva è utile da usare anche in futuro. Ma serve sempre un feedback, la conoscenza di quello che accade e la valutazione condivisa con le altre aree coinvolte.

Punto quarto: investire nelle risorse umane
I punti precedenti non sono agevoli ed immediati da attuare.
Confrontarsi in continuo con un budget di margine, raggiungendo gli obiettivi nell’incertezza della vincita delle gare e dell’accoglimento dei preventivi; selezionare le offerte su cui puntare prendendosi la responsabilità di distogliere energie da alcune di esse; analizzare insieme alle aree operative lo sviluppo delle gare e dei preventivi vinti.
Tutte queste attività richiedono un elevato livello culturale e manageriale da parte dei responsabili e degli operatori, ma sono assolutamente cruciali, perché, come ricordato all’inizio, da questo snodo dipende l’afflusso delle commesse, quindi la linfa vitale dell’azienda.
E’ quindi necessario investire nelle risorse umane di quest’area.
Il primo investimento consiste nella destinazione di un adeguato numero di persone, che permetta di sviluppare l’efficacia lavorativa necessaria.
Altro investimento è nella preparazione tecnica: conoscere il prodotto che si va a vendere, le sue implicazioni, criticità e opportunità. Questa formazione non può che essere interna, destinando tempo da passare insieme agli operativi delle altre aree o anche destinando alcuni di loro all’ Ufficio Gare e Preventivi, portando quindi le competenze direttamente al suo interno.
Altro tipo di formazione, non meno importante, è quella che insegna alle persone a lavorare in gruppo, affrontare un problema, ragionare, decidere. Solo risorse umane capaci di gestire problemi saranno in grado di rispettare i punti che abbiamo illustrato in precedenza.
Ultimo, ma non meno importante investimento, è tutto quello che agevola il lavoro delle risorse: informatica, sia come strumenti che come formazione, analisi e ottimizzazione dei processi, banche dati e quant’altro ritenuto necessario.
Se in certi momenti è necessario rimandare qualche investimento, non è questa l’area da cui cominciare …

Punto quinto: sperimentare
Ampliare la tipologia di gare, interrogare altre banche dati, studiare ambiti territoriali diversi e tipologie di attività all’interno delle gare, fanno parte della ricerca del raggiungimento del budget di margine globale. Il responsabile dell’ufficio dovrà essere, quindi, uno dei migliori manager che l’azienda edile è in grado di esprimere. Capace non di lavorare a ritmi enormi, ma di pensare in modo flessibile, interfacciarsi con la direzione suggerendo forme alternative di lavoro, di interazione con i concorrenti, di presenza sul mercato. Tutte queste attività, ovviamente, non daranno la certezza del successo, ma saranno tentativi che permetteranno di aprire nuove opportunità. Egli, insieme alla Direzione, dovrà sempre interrogarsi sul modo in cui vengono fatte le cose, le gare a cui si partecipa, i tramite per i quali arrivano le richieste di preventivi, tentando ottimizzazioni, miglioramenti, cambiamenti, sempre monitorando i risultati.
In questa area è più che mai vero che la frase più devastante del mondo dell’impresa è “abbiamo sempre fatto così”.

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