Il problema
La gestione di una commessa edile ricorda un po’ il gioco degli scacchi: poche regole ma un numero infinito di combinazioni.
Negli scacchi vince chi mangia il re dell’avversario, il resto non conta.
Nella commessa edile vince chi raggiunge contemporaneamente i tre obiettivi di base: cosa costruire, produrre, creare (quello che si è promesso al cliente), quando (la data fissata per la consegna), a quale costo (il budget interno fissato dall’azienda).
Se si rispettano tutti e tre contemporaneamente si è vinto, altrimenti si è perso.
Negli scacchi si vince rispettando le regole, infatti esiste un arbitro, dei tempi, regole sulle mosse etc.
Nelle commesse le regole sono quelle del buon senso, non danneggiare le altre commesse a vantaggio della propria, salvaguardare l’immagine dell’azienda presso il cliente e così via.
La partita a scacchi si divide in tre momenti: l’apertura, il centro partita e la chiusura.
La commessa in quattro: la definizione (quando l’azienda e il cliente decidono se farla o meno), la pianificazione (quando, avendola acquisita, viene programmata), l’esecuzione (quando viene materialmente eseguito il cantiere), la chiusura (avendola finita viene consegnata e chiuso il tutto).
Nelle partite a scacchi l’apertura fatta bene o male mette una seria ipoteca sulla vittoria o la sconfitta. Anche nella commessa edile la parte iniziale è la più importante. Erroneamente spesso si reputa che il cuore della commessa sia l’esecuzione del cantiere, la terza fase. In realtà l’esecuzione gioca una partita già impostata, dove i termini del confronto sono già definiti. E’ la fase iniziale, l’apertura della partita della commessa, che delimita i margini di manovra di chi dovrà eseguirla

Primo aspetto critico: il momento
Il primo aspetto importante della commessa è fissare il momento del suo inizio.
La prima risposta che viene quasi automatica è che questo momento coincide con l’accettazione del preventivo da parte del cliente, la conferma d’ordine, la firma del capitolato. Questi sono sicuramente momenti validi a livello legale, ma raggiungere gli obiettivi di commessa dipende, principalmente, da aspetti interni.
Supponiamo di avere partecipato ad una gara piuttosto impegnativa, per la quale si è speso tempo e risorse. La gara alla fine è stata vinta ed il capitolato verrà sottoscritto. Se noi facciamo decorrere l’inizio della commessa dalla firma del capitolato perderemo tutta l’informazione relativa alla preparazione della gara. Potrebbe accadere anche che la commessa, essendo poco redditizia, inserendo anche la fase iniziale, si trasformi in una perdita.
Pensiamo al budget dell’ Ufficio Gare. Se l’inizio di una commessa vinta viene imputato al budget dell’ufficio, potrebbe accadere che questo non abbia interesse ad investire troppe risorse su commesse la cui assunzione è quasi certa. Al contrario se il costo iniziale venisse imputato alla commessa, potrebbe investire risorse sapendo che poi non graverà su di lui, e questo investimento iniziale potrebbe migliorare poi la gestione della commessa acquisita. Si potrebbe obiettare, anche a ragione, che se noi imputiamo le spese per gare e preventivi alle commesse vinte, resteranno a carico di Ufficio gare e Area Commerciale i costi solo di quelle perse, ed il dato potrebbe essere falsato, o comunque parziale.
Ugualmente l’inizio della commessa può non coincidere con il momento legale tutte le volte in cui comunque al cliente è stata fatta una promessa informale o il commerciale ha accettato un ordine verbale. Poiché l’immagine dell’azienda, la sua reputazione, deve essere la prima preoccupazione, il “va bene” detto dal commerciale al cliente, magari al cellulare, aziendalmente vale già come un impegno e da esso deve partire, a livello di contabilità direzionale, la commessa.
Come sempre, poi, ogni azienda regola la fissazione dell’inizio della commessa nel modo in cui produce meglio le informazioni che a lei servono.

Secondo aspetto critico: la comunicazione
Abbiamo detto che nella prima fase si decide se effettuare o meno la commessa. Ma questa commessa non la effettueranno i commerciali che contrattano, bensì i tecnici: ingegneri, geometri, tecnici di cantiere. E mentre i tecnici potranno vedere tutti i problemi, perché comunque dovranno risolverli, i commerciali può darsi che non li vedano o perché non hanno le competenze, ovvero, perché il cliente non li manifesta, o, più spesso, non sono proprio conoscibili.
Ma certe concessioni al cliente, dalle specifiche tecniche ai tempi di consegna,o ad uno sconto basato su ipotesi di costo, potranno rendere la battaglia persa in partenza. Inutile poi prendersela con il capo cantiere, se i risultati non sono stati raggiunti. In questa fase così delicata è quindi fondamentale la comunicazione interna all’azienda. I commerciali che portano avanti la trattativa devono avere tutte le informazioni necessarie per capire cosa può aumentare un costo, creare un problema tecnico o dilatare una consegna. Fondamentale è l’avvicinamento dei due mondi, quello commerciale con quello tecnico,per evitare di accettare una richiesta del cliente dannosa o di rifiutare qualcosa che si poteva fare. Molteplici le alternative portate avanti nelle aziende. Canali privilegiati di richieste al mondo tecnico, tecnici strutturalmente preposti ad assistere i commerciali, project manager che già fanno le trattative, software continuamente aggiornati con le informazioni necessarie anche di metodo e non solo di dati.
La comunicazione è quindi un aspetto critico della fase iniziale, ma non solo interna, bensì anche esterna, con il cliente. Capire, ad esempio, se  la richiesta che ha fatto, e che per noi è un costo, a lui interessa realmente, oppure lo ha fatto solo perché non conosce altre alternative che invece esistono. Molte sono le occasioni di comunicazione con il cliente, nella fase iniziale, che poi si ripercuotono nello svolgimento della commessa.

Terzo aspetto critico: l’ambito
Abbiamo promesso al cliente un cantiere, un lavoro, un servizio. Ma tutto quello che è intorno a questo prodotto è una cosa che spesso sfugge e costituisce l’ambito della commessa. Addestrare il personale, fornire determinate garanzie, consentire delle modifiche, permettere la scelta tra vari componenti e così via sono tutti aspetti che costituiscono l’ambito della commessa. Quando il cliente chiede qualcosa dell’ambito, che a lui spetta ma noi non si era previsto, abbiamo uno scostamento di costo, perché rimane a carico nostro. Se invece non era previsto che facesse parte della commessa, diventa una variante che il cliente dovrà pagare in aumento del prezzo. Più l’ambito è definito e meno vi saranno discussioni con il cliente su cosa deve rientrare o meno nella commessa e cosa nelle varianti. Talvolta su alcuni aspetti il commerciale resta, volutamente nel vago. Fissare un paletto con il cliente relativamente ad un aspetto dell’ambito, potrebbe mettere a rischio la chiusura della trattativa, quindi meglio restare sul vago e rimandare a dopo il problema. Questa tattica, talvolta motivata, può ovviamente portare a discussioni successive
Definire l’ambito resta quindi uno degli aspetti critici della fase iniziale della commessa edile.

Quarto aspetto critico: il controllo
Quando viene fatta l’analisi finale della commessa, in genere, si passa dalla previsione iniziale al consuntivo, ma non sappiamo se quella previsione era corretta o meno. La previsione iniziale, fatta in sede commerciale, per sua natura è incerta, in quanto fatta da non tecnici, spesso con poca accuratezza stante l’incertezza di prendere il lavoro, e soprattutto senza tutte le informazioni che il cliente, volutamente o meno, non ha fornito. La semplice domanda da farsi è quindi se i 10 che abbiamo perso, dall’utile atteso di 100 a quello effettivo di 90, sono originati perché le previsioni erano troppo ottimistiche, oppure erano giuste ma sono state sciupate in sede di esecuzione. Nel primo caso in realtà l’utile atteso era, per esempio, di 70, e non 100 come affermato, ma il bravissimo capo cantiere lo ha portato, con il suo lavoro, a 90. Nel secondo caso erano di 100, come previsto, per il lavoro dell’ottimo commerciale, ma il pessimo capo cantiere ne ha sciupato 10. Come si vede due scenari contrapposti, anche se poi nella realtà la situazione è spesso molto più sfumata. Serve quindi il dato intermedio: prima di partire con la commessa, che ormai è acquisita e quindi certa, quanto è l’utile atteso reale?

Quinto aspetto critico: la presa in carico
Il punto precedente, controllare la correttezza delle valutazioni nella fase iniziale, è il presupposto delle criticità identificate nel quinto aspetto. Quando la commessa viene acquisita c’è un passaggio di testimone, dal commerciale che ha portato avanti la trattativa al capo commessa che deve effettuarla. Il commerciale ha gestito la prima fase, il capo commessa gestirà la seconda (pianificazione), terza (esecuzione), quarta (chiusura).
Ma i due soggetti, commerciale e capo commessa, hanno due mentalità e interessi diversi. Il commerciale ha interesse ad accontentare il cliente, per chiudere la vendita, per compiacere il cliente, per prepararsi il terreno a successive vendite e non vede, per mentalità, i problemi tecnici. Il capo commessa ha una visione opposta, vede i problemi tecnici, anche perché poi dovrà risolverli, ha meno interesse verso il cliente, essendo concentrato sul cantiere, e sa, inconsciamente, che ogni concessione aumenterà l’immagine del commerciale verso il cliente, ma se non mantenuta rovinerà la propria immagine verso l’azienda. E’ questo un momento critico, soprattutto se il capo commessa è coinvolto nella trattativa, dove frenerà, mentre il commerciale spingerà in avanti. Qui la criticità è relativa alle risorse umane, con capi commessa che comprendano le esigenze commerciali e siano abbastanza flessibili da avere il coraggio di spingersi in avanti a livello tecnico. Ma anche commerciali che comprendano l’importanza di non fare promesse al cliente che poi si ritorceranno contro l’azienda. Queste flessibilità reciproche dovranno soprattutto essere esercitate nel dialogare tra loro, comprendendo ognuno il linguaggio dell’altro, fino a trovare la quadra ottimale del problema.

Conclusione
Nel delineare le criticità della fase iniziale non abbiamo avuto la pretesa di essere esaustivi: come abbiamo detto le combinazioni sono infinite. L’importanza per l’azienda edile è comprendere che l’impostazione di partenza rappresenta una seria ipoteca sulla vittoria, o la sconfitta, nella “partita a scacchi” per raggiungere gli obiettivi di commessa.

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