Il problema
La gestione delle imprese edili sta attraversando un momento particolarmente delicato. Minori commesse disponibili sul mercato, marginalità bassa dei cantieri, esplosione burocratica che provoca l’incremento delle spese generali, difficoltà di credito bancario che complica la gestione finanziaria.
Per tutti questi motivi un attento controllo di gestione si rende necessario per assicurare la continuità e la redditività dell’impresa edile.
Vediamone di seguito i cinque aspetti principali.

Primo aspetto: monitorare la gestione con un budget flessibile
Le Piccole e Medie Imprese edili dipendono, per la loro attività, dal numero e dalla redditività delle commesse che acquisiscono.
Un’azienda edile, operando per commesse, ha una gestione del budget allo stesso tempo semplice e difficile: costi fissi che devono essere coperti con i margini delle commesse acquisite.
Tutto questo si traduce in un budget che vede i mesi prossimi già coperti con le commesse acquisite e quelli via via più lontani progressivamente scoperti di lavoro, che a sua volta, dovrà essere acquisito. Ovviamente il volume di cantieri in entrata deve assicurare un margine globale sufficiente a coprire questi costi fissi.
L’azienda non deve quindi cercare di prendere più lavoro possibile, ma deve raggiungere gli obiettivi di margine fissati dal budget per coprire i costi fissi ed assicurare un adeguato utile.
Il passaggio non è così scontato, perché nella vita aziendale del mondo edile vi sono numerose cause di scostamento: volumi di lavoro insufficienti, redditività inferiore alle attese e non ultima la tempistica di esecuzione del lavoro che slitta in avanti rispetto alle previsioni.  La gestione deve essere rivolta al raggiungimento degli obiettivi di margine globale presenti nel budget e non ad ipotetici standard di fatturato: inutile infatti fare grandi volumi se poi mancano i margini che servono a coprire i costi fissi.
Ovviamente l’ostacolo maggiore è l’incertezza nell’aggiudicazione della gara o nel buon fine dell’offerta. Il compito del controllo di gestione è quello di mantenere costantemente il controllo di questa dinamica, comunicando in continuo alla direzione e all’area commerciale il volume di margini mancante e le esigenze di reperimento di nuove commesse. Proprio l’incertezza e la volatilità dell’assunzione delle commesse rendono necessario un controllo costante della situazione. Tutto questo non per effettuare previsioni che spesso non è possibile centrare, ma per avere sotto controllo le conseguenze di uno scenario che può avere molte variabili e differenti risultati.

Secondo aspetto: comprendere veramente la gestione della commessa
La commessa è un progetto che deve raggiungere contemporaneamente tre obiettivi: quello che deve essere fatto, entro quale data e nei limiti di un budget di costo. Se raggiungiamo tutti e tre gli obiettivi abbiamo vinto, se ne manchiamo anche solo uno (il lavoro viene contestato, il cantiere si chiude in ritardo, il budget sforato), abbiamo perso. Perdere significa, a livello di controllo di gestione, che le attese che avevamo indicato nel budget non verranno rispettate. Durante il cantiere i report del controllo di gestione comunicano l’andamento dei costi rispetto al preventivo, fornendo le informazioni per correggere eventuali scostamenti. Invece dai report finali bisogna capire quali decisioni prendere affinché, nei prossimi cantieri, l’azienda vinca la sfida della commessa.
La prima risposta che deve essere ricercata è economica. E’ necessario capire se sul cantiere si è guadagnato e in quale modo. Ma è anche importante capire la differenza tra quanto previsto in sede di assunzione della commessa e quanto effettivamente realizzato. Questa differenza non deve solo essere quantificata, ma anche ubicata, per capire in quale voce del budget è nata e perché. Per esempio se lo scostamento è su alcuni materiali, il report dovrà dire se ne sono stati utilizzati più di quanti preventivati, ovvero se sono stati pagati di più.
La dinamica tra scostamento e variante rappresenta un altro aspetto critico della commessa edile a livello economico. Abbiamo uno scostamento quando un costo si manifesta in modo inatteso,ed incide negativamente sul margine di commessa, mentre si tratta di una variante quando può essere ribaltato sul cliente.
Tutta questa dinamica scostamenti / varianti rappresenta un aspetto critico da considerare nei conti economici di commessa. Vi possono essere situazioni su cui intervenire, come per esempio varianti non richieste in quanto non tempestivamente comunicate e prezzate al cliente, ovvero, al contrario, eccessiva puntigliosità nell’eccepirle, con la conseguenza di guastare i rapporti con la committenza.
Per quanto concerne i tempi di esecuzione del cantiere un report durante l’esecuzione della commessa ci dirà se siamo in ritardo o in anticipo. Alla fine della commessa interessa sapere invece cosa è accaduto, se siamo stati in grado di rispettare i piani o se sono accaduti molti ritardi. Se chiediamo al capo cantiere perché abbiamo avuto certi ritardi, egli riferirà di fatti che sono accaduti. Ecco quindi che mentre nel report leggiamo dei ritardi, in realtà si è trattato di accadimenti. Allora la domanda non sarà perché c’è stato quel ritardo, ma perché è accaduto quel fatto: non cosa è successo, ma perché è successo. Risalire alle cause permette di non farlo accadere nelle prossime commesse.

Terzo aspetto: controllare l’assunzione della commessa
Nella fase commerciale si decide se intraprendere o meno la commessa.
Si contratta con il cliente, si accettano o meno le sue richieste, si definiscono le altre componenti del cantiere che si andrà ad effettuare. Ma questa partita non la giocheranno i commerciali che contrattano o l’Ufficio Gare che concorrono ad un appalto, bensì i capi cantiere. E mentre i capi cantiere, durante l’esecuzione, potranno vedere tutti i problemi, i commerciali può darsi che non li vedano perché il cliente non li manifesta, o, più spesso, non sono proprio conoscibili.
Ma certe concessioni al cliente, fatte dai commerciali, potranno rendere la partita persa in partenza. Inutile poi prendersela con il capo cantiere, se i risultati non sono stati raggiunti. Ma è vera questa interpretazione, oppure è vero il suo contrario, cioè che i problemi erano normali, gestibili, ed è stato proprio il capo cantiere a non sapere gestirli? Queste sono le cose da capire e queste sono le cause che poi originano conseguenze. Questi aspetti devono essere resi evidenti dai report di commessa. Per fare un esempio, il nostro report ci dice che dalla previsione di un risultato di 100 siamo passati ad un consuntivo di 90. La domanda da farsi è se i 10 che abbiamo perso sono originati perché le previsioni erano troppo ottimistiche, oppure erano giuste ma le abbiamo sciupate. Nel report serve quindi il dato intermedio: prima di partire con il cantiere dobbiamo definire quanto è l’utile atteso reale. Un controllo di gestione che riesce ad interpretare questo scenario è in grado di evitare che budget che prevedono commesse altamente redditizie si trovino poi con risultati molto inferiori alle aspettative.

Quarto aspetto: migliorare l’imputazione delle spese generali
Il metodo spesso usato nelle aziende edili è quello di imputare le spese come percentuale fissa del cantiere. In questo caso si definiscono le voci di costo che non entrano direttamente nel conteggio della commessa. Si quantifica poi, nel bilancio generale dell’azienda, l’incidenza globale di questi costi non imputati rispetto a quelli imputati. Se questa incidenza, ad esempio, è pari al 40 % significa che ad ogni commessa dovrà essere imputato il 40% di costi generali. Ma questo metodo si basa sull’l’ipotesi che quello che è vero per l’intera azienda sia vero anche per la singola commessa: la non correttezza di questo concetto porta a sovrastimarne il costo per i grandi cantieri sottostimandolo per i piccoli. Questo sistema deve essere quindi, quanto meno, affinato.
La prima azione da fare è quella di aumentare, ove possibile, i costi diretti che è possibile inserire dentro la contabilità del cantiere. Bisogna inoltre considerare che una commessa a cui devono essere imputate più spese generali è quella che origina più attività, con utilizzo del tempo delle persone e conseguente consumo di costi.
Molte aziende, per esempio, utilizzano la percentuale fissa, che deriva dal dato medio di bilancio, e poi la aumentano o diminuiscono in base a parametri desunti dalle attività generali che questa commessa origina. Un cantiere che richiede molti S.A.L. indipendentemente dal loro valore, richiederà molta amministrazione, uno che ha bisogno di continui interventi del titolare richiederà molti costi direzionali e così via.
Imputando correttamente le spese generali si evita di perdere opportunità, in quanto il prezzo richiesto è aumentato eccessivamente, ovvero, al contrario, di effettuare offerte a prezzo troppo basso.

Quinto aspetto: monitorare la gestione finanziaria
Limitazioni del credito, ritardi nei pagamenti, incertezza dell’assunzione delle commesse sono tutti aspetti che richiedono un controllo di gestione puntuale sulla parte relativa alle entrate e uscite. Tramite il budget finanziario si prevedono infatti le situazioni di mancanza di liquidità. Anche in questo caso si creano scenari, si verificano le conseguenze e poi si definiscono le azioni per far fronte alle situazioni previste. Il tutto accade quindi in anticipo perché il controllo di gestione è riuscito a prevederlo: il controllo di gestione finanziario, tramite il budget delle entrate e delle uscite, serve proprio a guidare l’azienda, a livello finanziario, sempre anticipando gli scenari e creando di conseguenza le soluzioni. Fa parte di questo ambito anche la gestione finanziaria della commessa, come analisi delle entrate e uscite del cantiere, tanto più importante quanto maggiore è il movimento finanziario relativo al cantiere stesso.
Un efficace controllo di gestione finanziario consentirà alla piccola e media impresa edile di affrontare in modo professionale uno degli aspetti più delicati della propria gestione.

Conclusione
L’azienda edile, che dipende dalla quantità e redditività delle proprie commesse, deve inevitabilmente entrare nel mondo del controllo di gestione. La sua introduzione non deve essere tuttavia affrontata come un problema tecnico, ma come un problema culturale. A livello tecnico, infatti, gli investimenti sono relativamente bassi. Quello che invece è maggiormente impegnativo è l’aspetto culturale, inteso come abitudine a ragionare su scenari differenti, analizzare i dati e altre attività tipiche di una gestione maggiormente manageriale.

 

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