Il problema
Le Piccole e Medie Imprese edili sono stati uno dei motori della nostra economia per decenni, ma oggi soffrono più di altre. Le cause della crisi odierna sono molteplici, dalla burocrazia alla situazione economica e molte altre. Ma quali sono le cose che l’azienda edile può fare per affrontare questa situazione.
Spesso nelle aziende edili si sentono affrontare i grandi problemi di economia o di politica nazionale: da quello che dovrebbe fare il governo alle lamentele sui mali della burocrazia. Sicuramente la maggior parte di queste lamentele sono giuste, ma dal punto della singola azienda non servono a molto. Da una parte, infatti, c’è la dimensione di cittadino dell’imprenditore, che ha le sedi idonee dove farla valere, quali le urne, l’impegno politico o le associazioni imprenditoriali. Dall’altra c’è l’azienda, che deve trovare lavoro, fatturato, pagare i dipendenti e guadagnarci. Parlando di lavori e di margini, la dimensione è quella aziendale e come tale bisogna affrontarla. E’ necessario discutere e decidere su cose che possono far sopravvivere e prosperare l’azienda edile, indipendentemente dalle scelte politiche o economiche nazionali.
S l’impresa edile vuole sopravvivere nello scenario odierno deve vincere alcune sfide importanti, passando da una gestione personalistica, talvolta paternalistica, inevitabilmente obsoleta, ad una dimensione manageriale.
Abbiamo raggruppato queste sfide in cinque ambiti che andiamo ad elencare.

Prima sfida: la strategia
Pensando alla media azienda edile si rileva un passato di successo, non solo dell’impresa in quanto tale, ma anche e soprattutto del suo imprenditore. Il suo grande carisma deriva dai passati successi e dalle sue indubbie competenze tecniche. Tuttavia lo scenario in cui opera l’impresa ha subito enormi cambiamenti, che richiedono cambi di passo e di paradigma. La sfida culturale consiste nell’utilizzare il suo grande carisma non nella difesa dell’esistente, dell’ “abbiamo sempre fatto così”, ma nello stimolo ad un ripensamento del modo di lavorare dell’azienda a livello strategico. Uscire quindi dall’idea di ripensare in prima persona l’azienda, ma stimolare un ragionamento di gruppo, dove si vadano a valutare, in libertà, nuove idee, tipologie di lavoro, luoghi geografici di attività. Andando ad analizzare quello che fanno i concorrenti, nuove tecnologie, nuovi modi di proporsi al mercato. La linea non dovrebbe essere di cercare un’altra strada e di percorrerla fino in fondo, perché non si può rischiare il tutto in un’alternativa. La strategia, per essere moderna e flessibile, deve essere costituita da molte idee, da vagliare a livello di ragionamento, poi da testare avvicinandosi sempre di più alla realizzazione fino ad essere fondamentalmente certi della loro efficacia. In uno scenario in continuo e rapido mutamento, l’unica strategia valida rimane la capacità di adattarsi e mutare alla stessa velocità. Come diceva il grande manager Jack Welch “Quando il ritmo del cambiamento all’interno dell’impresa è inferiore a quello che si manifesta all’esterno, la fine è prossima”. Non quindi l’imprenditore chiuso nella propria stanza a pensare come cambiare l’azienda, oppure con i propri collaboratori a lamentarsi della situazione. Ma l’imprenditore in una stanza con i propri collaboratori che, utilizzando il proprio carisma, va con loro alla ricerca delle soluzioni, ascoltando tutti, stimolando tutti e poi, alla fine, decidendo in prima persone, come è giusto che sia.

Seconda sfida: la penetrazione commerciale
Insieme all’elaborazione di nuove strategie è necessaria la capacità di realizzarle tramite un’ idonea penetrazione commerciale. Il vecchio mondo di tante aziende edili, forti della loro meritata reputazione, vedeva l’afflusso di preventivi e di offerte di gare, tramite la rete relazionale ed il passaparola. Anche questo mondo è cambiato, con il forte aumento della concorrenza, spesso anche di grandi imprese edili che vanno a competere in segmenti di mercato in precedenza riservati ad aziende più piccole.
Molte aziende edili ancora privilegiano la parte tecnica su quella commerciale, malgrado le difficoltà di reperire lavori di quantità e marginalità sufficienti.
Sia che si tratti di commerciali puri, sia che si tratti di Ufficio Gare, la penetrazione commerciale resta uno snodo cruciale per la sopravvivenza dell’azienda, ricercando senza soste un’elevata efficacia che passa inevitabilmente da un cambiamento di modi di lavorare.
Per la parte dei preventivi saranno necessari nuovi modi di impostare il lavoro, concentrando la potenza di fuoco dell’azienda su quelli ritenuti più profittevoli in termini non di fatturato ma di margine. Risparmiare tempo tralasciando quello che non si ritiene vantaggioso, informatizzando e ottimizzando i processi commerciali. Trasferire poi il tempo risparmiato nella cura del volume di preventivi più profittevoli. Il tutto monitorando costantemente le percentuali di preventivi, ma soprattutto di margini, acquisite rispetto a  quelle proposte. Stessa cosa per l’Ufficio Gare, con una maggiore gamma di ipotesi di gare fattibili ed una cura dei processi di partecipazione che garantisca la maggiore cura nelle gare profittevoli.
Quindi un’area commerciale costantemente rivolta al risultato in termini di margine e non di fatturato, monitorata strettamente e costantemente alla ricerca di nuove soluzioni da offrire al mercato edile.

Terza sfida: l’organizzazione
Come si vede il focus dell’azienda edile passa da un aspetto esclusivamente tecnico ad uno manageriale. In questa ottica è tutta l’organizzazione che deve fare un passo in avanti.
In molte aziende edili ancora stenta ad entrare un’adeguata informatizzazione, intesa non solo come utilizzo di software, ma come mentalità. La gestione dei cantieri, il controllo delle commesse, la gestione dei preventivi, della logistica, ma anche dei contatti commerciali sono ambiti in cui l’informatizzazione permette di fare prima e soprattutto meglio molte attività.
Ugualmente importante la gestione dei processi, andando ad esaminare le varie attività che vengono svolte, per migliorarle in termini di efficienza, cioè quanto tempo si impiega, ed efficacia, cioè il risultato ottenuto.
Riveste grande importanza anche la gestione delle risorse umane, su cui investire, come in passato è stato è fatto sui beni materiali. Un capo cantiere capace di muoversi tra problematiche di scostamento, opportunità di varianti, risparmi e rapporti con il cliente diventa una ricchezza per l’azienda su cui investire.
Un lungo salto rispetto all’azienda dove l’imprenditore tutto vede e tutto controlla, dai cantieri ai preventivi. Risorse umane di eccellenza a cui affidare autonomia nello sviluppo delle varie aree, che permettano all’imprenditore di concentrarsi sui ruoli che a lui competono quali strategie e grandi decisioni.

Quarta sfida: il controllo direzionale
Altra sfida importante per le imprese edili medio piccole è la creazione di un efficace controllo direzionale. Ancora troppe aziende si basano su semplici bilanci periodici: questi spesso arrivano con molto ritardo rispetto alla data a cui si riferiscono, a causa della difficoltà di valutare l’avanzamento dei cantieri.
Le aziende edili devono invece mettere a punto strumenti operativi che permettano un monitoraggio continuo dell’andamento aziendale.
Il primo strumento, il budget economico, vede l’importo mensile dei costi fissi coperto con i margini dei cantieri che vengono portati avanti. Il riferimento non è al fatturato, ma al margine con cui, appunto, sono coperti i costi fissi. Un budget preparato prima del periodo che manifesti l’esigenza di margine, poi durante l’anno per verificarne la copertura. Il margine che nei mesi futuri manca per coprire i costi fissi rappresenta l’impegno della struttura commerciale che quindi opera in stretto rapporto con le esigenze di budget.
Il secondo strumento è il controllo di commessa. Utilizzando software e procedure apposite, i cantieri vengono costantemente monitorati. Il preventivo di cantiere viene costantemente aggiornato per verificare gli scostamenti. L’analisi del cantiere è costante e viene monitorato l’avanzamento progressivo, con i margini che si manifestano di volta in volta inseriti nel budget a sua volta aggiornato. Il cantiere diviene quindi un’entità costantemente aggiornata, monitorata e su cui riflettere per migliorarne la redditività economica.
Il terzo strumento, strettamente collegato con i due precedenti, è il monitoraggio finanziario. In accordo con il budget economico (costi e ricavi) e con la gestione dei cantieri, viene costantemente monitorato l’andamento finanziario (entrate e uscite). Questo permetterà di gestire l’andamento dei cantieri e gli Stati di Avanzamento Lavori (S.A.L.), a livello finanziario, ubicando per tempo problemi e criticità.

Quinta sfida: l’internazionalizzazione
Ultima sfida, ma non meno importante, è quella dell’internazionalizzazione. Già nella prima sfida, ricercare altre aree geografiche, abbiamo indicato come sia necessario ripensare principi dati fino ad ora per certi.
Confrontando la realtà economica del paese e la sua asfissiante burocrazia, pensare ad aprirsi ai mercati esteri è una scelta da non sottovalutare.
In questo senso le opinioni spesso oscillano tra due estremi. Il primo asserisce che andare all’estero è solo per i grandi gruppi edili strutturati. Il secondo estremo asserisce che bisogna andare comunque e a qualsiasi costo. Per cui le aziende edili in alcuno casi restano immobili, in altri si gettano sulla prima opportunità di cantiere che si prospetta, subendo perdite rilevanti e passando direttamente all’estremo opposto: non si può andare all’estero. In realtà nessuna delle due posizioni estreme è giusta. Andare all’estero è opportuno, spesso necessario, ma si deve andare con preparazione e soprattutto con strategia. Ubicare due o tre paesi dove sia ipotizzabile andare, prender informazioni, andare in loco, creare canali e poi sceglierne uno. Creare un progetto limitato, con budget e tempistica, iniziare, prendere familiarità e decidere progressivamente un altro progetto un po’ più grande, oppure iniziare nuovamente con un altro paese. Nulla si può comunque fare senza una strategia e dei progetti tattici che questa strategia portino avanti. Questo vale per le grandi imprese, ma ancora di più per le piccole e medie aziende edili.

Conclusione
Come abbiamo già detto la sfida è culturale: mutare la focalizzazione delle piccole e medie aziende edili dall’aspetto tecnico all’aspetto manageriale. Il cantiere è sempre necessario, a livello tecnico, saperlo portare avanti: ma l’aspetto operativo è una delle componenti, non l’unica, del complesso manageriale in cui si deve trasformare l’azienda edile. La sfida è impegnativa e non facile, ma ne vale la pena, perché in gioco c’è la sopravvivenza dell’azienda edile. Come diceva Einstein “Chi dice che una cosa non si può fare non dovrebbe disturbare chi la stanno facendo”.

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