Il problema
Il controllo di gestione è ormai uno strumento di cui la dirigenza aziendale non può fare  a meno. Questo può portare a pensare che la sua introduzione sia unanimemente accolta con favore. In realtà se nelle grandi aziende esiste già da molto tempo e nessuno penserebbe di opporsi al suo incremento, nelle PMI edili, dove ancora la figura dell’imprenditore è forte, vi sono molte resistenze alla sua introduzione.
Parlare di resistenze non significa intendere un’avversione palese, ma una tattica a “muro di gomma” spesso inconscia e non voluta intenzionalmente. Secondo l’adagio che “tutti sono per il cambiamento, ma nessuno vuole cambiare” tutti accoglieranno bene il controllo di gestione, ma solo fino al momento in cui avranno il sospetto che possa turbare in qualche modo la propria zona di confort: in quel momento cominceranno i distinguo, i “si, ma …” le perplessità.
Analizziamo quindi da dove e come provengono queste resistenze, sempre focalizzandosi sul mondo delle PMI edili.

Le resistenze dell’imprenditore
La prima resistenza spesso avviene da parte dello stesso imprenditore, che anzi è quello che lo richiede e si fa parte attiva perché venga implementato nella sua azienda. Perché avviene questo? Il controllo di gestione trasforma i dati in informazioni che orientano l’imprenditore verso le proprie scelte. Ma prima del controllo di gestione l’imprenditore effettuava le proprie scelte con pochi dati, anzi spesso con nessun dato, fidandosi del proprio intuito. Visto dove è arrivato fino ad oggi, sicuramente la maggior parte delle sue scelte sono state corrette e il proprio intuito giusto.
Ecco quindi una sorta di scetticismo verso un sistema che lo orienta verso scelte che lui, inconsciamente, ritiene comunque di avere sempre indovinato. In gran parte in effetti ha ragione, ma difficile convincerlo che le scelte di oggi sono enormemente più complesse, difficili e sottili di quelle che lui effettuava di propria iniziativa.
Relativamente all’analisi dei costi, per esempio, egli ha già in mente il margine dei vari cantieri: se il sistema lo conferma, inconsciamente, penserà che il lavoro è stato inutile. Se il sistema fornirà dati differenti da quelli che lui ha in mente, sempre inconsciamente, penserà che i risultati non sono corretti.
Ovviamente parliamo di atteggiamenti inconsci e lo abbiamo un po’ estremizzato e generalizzato, per trasmettere il concetto, ma negli imprenditori soprattutto di vecchia generazione, l’atteggiamento è frequente. Come si è detto, sono imprenditori vincenti, che si sono abituati a operare a sensazione, senza dati, ma che, storicamente, hanno fatto scelte vincenti. Per questo, nelle loro resistenze, vanno compresi e capiti, senza perdere l’ammirazione nei loro confronti per le loro capacità intuitive passate, e spesso anche presenti.

Le resistenze dell’amministrazione
Anche l’amministrazione avrà delle resistenze causate dal proprio modo di pensare e di intendere la cultura del controllo. Chi opera nell’amministrazione fonda la base dei propri dati sulla contabilità generale e sul bilancio: così è stato formato e ha percorso il proprio iter professionale. Inconsciamente, sempre inconsciamente, ritiene sufficienti i report di bilancio ciclicamente proposti. La richiesta di ulteriore reportistica con l’inserimento del controllo di gestione è quasi una sconfessione, da parte dell’imprenditore, della sufficienza delle informazioni fino ad ora elaborate dall’amministrazione.
Nello scetticismo dell’amministrazione gioca inoltre un altro fattore. Il mondo della contabilità generale, su cui si basa la cultura dell’amministrazione, è il mondo dell’esatto, del preciso, del dato decimale. Il mondo del controllo di gestione, con la sua pretesa di decodificare l’intero mondo aziendale, rende perplesso chi opera in amministrazione, che dubita si possa leggere un mondo così vasto con la stessa precisione. Il concetto di dato approssimato, “quick and dirty”, non appartiene mentalmente all’amministrazione e da qui il suo scetticismo e la sua inconscia resistenza.
Chi lavora nell’amministrazione non può accettare inconsciamente il fatto che nel controllo di gestione un dato sia preciso pur essendo approssimato, perché la precisione per lui è una sola, quella del decimale. Ma non può immaginare che un’intera azienda sia letta con precisione decimale, e infatti il controllo di gestione non ne ha la pretesa.

Le resistenze delle persone
Le risorse umane dell’azienda a loro volta porranno resistenze, palesi o sotterranee, all’introduzione del controllo di gestione. L’imprenditore comprende cosa sia il controllo di gestione perché è lui che ha dato il via alla sua implementazione, l’amministrazione lo conosce per cultura professionale, ma il resto della struttura, in genere non lo conosce e, pertanto, è cauto o, nella peggiore delle ipotesi, ne diffida.
Una prima motivazione è il timore di essere controllati. In effetti qualunque sia il loro ruolo, il controllo di gestione porta questi soggetti ad essere controllati. Se ci pensiamo il comportamento di molti è assolutamente razionale: fino ad oggi hanno lavorato, anche bene e con ottimi risultati, ma senza controllo e senza obiettivi. Poi vengono introdotti budget, obiettivi, verifiche successive, discussione sul perché degli scostamenti etc … chi sarebbe contento? Se poi le persone hanno il timore di non avere lavorato bene, a maggior ragione saranno scettiche verso un sistema che le obblighi a esplicitare vincoli e limiti: magari poi non accettando le giustificazioni per non aver centrato gli obiettivi.
Altro motivo di resistenza è causato dal timore di un maggior lavoro da svolgere, soprattutto di tipo burocratico. Persone molto prese dal lavoro, che realizzano anche notevoli risultati quantitativi, possono accogliere negativamente la prospettiva di dover impegnare ulteriore tempo nell’approntamento di documenti per mostrare ad altri il lavoro che hanno fatto. Da qui il timore di perdere ulteriore tempo, in giornate già strette, per elaborare documenti contabili, per giustificarli con altri, per spiegare ad altri cose che non si ritiene necessario che altri capiscano.
C’è insomma un timore generalizzato di dover condividere informazioni, ansie, obiettivi, competenze, ritenendo sufficiente il fatto che un lavoro venga quantitativamente svolto e che la filiera dei processi aziendali non si interrompa, mentre tutto il resto si considera una mera perdita di tempo.

Le resistenze dei fornitori
Incredibilmente anche i fornitori potrebbero porre resistenza al controllo di gestione aziendale. Nella misura in cui siano coinvolti, anche per loro vi potrebbe essere il timore, spesso giustificato, di uscire dalla zona di confort. Se in azienda si comincia a ragionare per centri di responsabilità, soggetti proprietari dei costi, rispetto dei budget etc. forse qualcuno potrebbe andare a chiedere spiegazione sul perché di certi costi, potrebbe cominciare a guardarsi intorno nel ricercare soluzioni più economiche, a contestare sovrapprezzi o varianti alle commesse, a tenere, in sostanza, le briglie più strette.
Da qui le resistenze nel fornire i dati, le eccezioni “non si può fare” alla richiesta di specificare i centri di costo nelle fatture e altre piccole forme di non collaborazione.

Le resistenze degli informatici
Gli informatici in azienda possono essere sia interni che esterni. Ognuno, dal proprio punto di vista, avrà motivi per fare resistenza.
Gli informatici interni potranno vedere nell’introduzione del controllo di gestione un aumento rilevante del proprio lavoro, ma anche un modo per testare le loro capacità. Introdurre un controllo di gestione presuppone di inserire all’inizio consulenti gestionali e altri esperti informatici, con cui i nostri interni dovranno confrontarsi.
Gli informatici esterni non faranno resistenza se i nuovi pacchetti software e le ore di lavoro correlate saranno richieste a loro e in quel caso apriranno praterie di disponibilità. Ma se la scelta dovesse ricadere su altri, ecco rientrare le resistenze, le eccezioni, quel muro di gomma tendente a fare emergere la circostanza che si è sbagliato a non affidare a loro anche quel progetto.

Le resistenze degli utilizzatori
Un controllo di gestione efficace dovrebbe servire a molti attori all’interno dell’azienda. Ma questi attori sono contenti e collaborativi solo fino a quando quello che leggono li premia, conferma i risultati che essi si attendono e non mette in dubbio le loro azioni.
Pensiamo all’imprenditore che vede i risultati negativi del proprio figlio, del proprio protetto o del bravo capo cantiere con cui ha iniziato l’attività. Ancora l’imprenditore che vede i risultati negativi del settore, del prodotto o del cantiere che ha fortemente voluto e difeso: inconsciamente sarà portato a mettere in dubbio il sistema, i metodi, l’impegno profuso e il risultato ottenuto. In ogni caso il confronto dei risultati con le proprie scelte porta l’imprenditore fuori dalla zona di confort, stimolando le sue resistenze.
Ancora più forti saranno le resistenze di coloro ai quali vengono presentati i propri negativi risultati, il mancato raggiungimento dei propri obiettivi, il conseguimento di performance non soddisfacenti.

Le soluzioni
Abbiamo sempre parlato di atteggiamenti e resistenze inconsce, anche estremizzando gli atteggiamenti per rendere chiare certe situazioni.
Ma quali sono le soluzioni? Per risolvere il problema è necessario operare in due direttrici.
Nel caso del timore della burocratizzazione, del troppo lavoro, della pesantezza del sistema, è necessario spiegare, illustrare, convincere. Fare toccare con mano l’utilità dello strumento, la sua capacità di stimolare ragionamento e ponderazione delle scelte. Ma rassicurare anche sugli adempimenti richiesti, mostrando di avere rispetto per il lavoro svolto fino ad oggi e facendo comprendere che ciò che sarà chiesto in aggiunta sarà minimale e non impattante.
Nel caso del timore di essere controllati o di uscire dalla zona di confort, bisogna invece mostrare l’ineluttabilità della scelta e la necessità, per tutti, di confrontarsi con i risultati.
Questa direttrice di lavoro sarà possibile solo se sussiste la volontà dell’imprenditore e della direzione.
In ogni caso il controllo di gestione funzionerà solo se tutti gli attori coinvolti saranno collaborativi. Si tratta quindi di un impegno che richiede diplomazia ma anche determinazione per introdurre e far funzionare uno strumento di cui ormai le aziende edili non possono fare a meno.

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