Il problema
Gestire una Piccola e Media Imprese edile rappresenta una sfida impegnativa. Uno degli strumenti necessari è un attento controllo di gestione, basato su cinque aspetti fondamentali.

Primo aspetto: utilizzare un budget flessibile
Il risultato della gestione dell’impresa edile dipende dal numero e dalla redditività delle commesse che acquisisce. I margini delle commesse coprono i costi fissi dell’azienda: se sono superiori si consegue un utile, se sono inferiori una perdita.
Il budget vede i mesi prossimi già coperti con le commesse acquisite e quelli via via più lontani progressivamente scoperti di lavoro, che quindi dovrà essere acquisito.
L’azienda non punta quindi a prendere più cantieri possibile, ma a conseguire i margini fissati dal budget, per coprire i costi fissi ed assicurarsi un adeguato utile.
Molte sono le cause di scostamento: mancata acquisizione di lavoro, redditività delle commesse inferiore alle attese e non ultima la tempistica dei cantieri che slitta in avanti rispetto alle previsioni.  Ovviamente l’ostacolo maggiore è l’incertezza nell’acquisizione del lavoro. Il  controllo di gestione segue costantemente questa dinamica, comunicando il volume di margini mancante e le esigenze di reperimento di nuove commesse. Proprio la volatilità dell’assunzione delle commesse esige il controllo costante di uno scenario che può variare velocemente e in modo significativo.

Secondo aspetto: comprendere la gestione della commessa
La commessa deve raggiungere tre obiettivi: quello che deve essere fatto, entro quale data e nei limiti del budget di costo. Se uno di questi obiettivi non viene raggiunto (il lavoro viene contestato, il cantiere si chiude in ritardo, il budget sforato) le attese che avevamo indicato nel budget non verranno rispettate. Durante il cantiere servono le informazioni per correggere eventuali scostamenti, mentre dai report finali bisogna capire come non ripetere gli stessi errori nei prossimi lavori.
La prima risposta che deve essere ricercata è economica. E’ necessario capire se sul cantiere si è guadagnato e in quale modo. Ma è anche importante capire la differenza tra quanto previsto in sede di assunzione della commessa e quanto effettivamente realizzato. La dinamica tra scostamento e variante rappresenta un altro aspetto critico. Un costo inatteso rappresenta uno scostamento se resta a carico dell’azienda, mentre si tratta di una variante quando può essere ribaltato sul cliente.
Vi possono essere situazioni su cui intervenire per il futuro, come varianti non richieste in quanto non tempestivamente comunicate al cliente, ovvero, al contrario, eccessiva puntigliosità nell’eccepirle, con la conseguenza di guastare i rapporti con la committenza.
A livello economico è importante anche monitorare i tempi di esecuzione del cantiere, perché il ritardo significa maggiori costi.

Terzo aspetto: controllare l’assunzione della commessa
Prima dell’acquisizione i commerciali contrattano, ma poi i capi cantiere devono fare il lavoro. E mentre i capi cantiere, durante l’esecuzione, potranno vedere tutti i problemi, i commerciali può darsi che non li vedano perché il cliente non li manifesta, o, più spesso, non sono proprio conoscibili.
Certe concessioni al cliente, fatte dai commerciali, potranno diminuire fortemente la redditività. Inutile poi prendersela con il capo cantiere, se i risultati economici non sono stati raggiunti. Ma è vera questa interpretazione, oppure è vero il suo contrario, cioè che la commessa era redditizia ed è stato proprio il capo cantiere a mancare l’obiettivo? Nel report di commessa serve quindi il dato intermedio: prima di partire con il cantiere dobbiamo definire quanto è il reale utile atteso e non quello ipotizzato dai commerciali. Lo scopo non è solo quello di capire e correggere per il futuro, ma anche evitare che budget con commesse in teoria redditizie si trovino poi con risultati effettivi molto inferiori alle aspettative.

Quarto aspetto: migliorare l’imputazione delle spese generali
Il metodo spesso usato nelle aziende edili è quello di imputare le spese generali come percentuale fissa del cantiere. Si quantificano nel bilancio generale dell’azienda le voci di costo che non entrano direttamente nella commessa e si stabilisce la loro incidenza. Questa percentuale viene poi applicata a tutte le commesse. Ma questo metodo si basa sull’l’ipotesi che quello che è vero per l’intera azienda sia vero anche per la singola commessa: la non correttezza di questo concetto porta a sovrastimarne il costo per i grandi cantieri sottostimandolo per i piccoli.
La prima azione da fare è quella di aumentare, ove possibile, i costi diretti che è possibile inserire dentro la contabilità del cantiere. Bisogna inoltre considerare che una commessa a cui devono essere imputate più spese generali è quella che origina più attività, con utilizzo del tempo delle persone e conseguente consumo di costi.
Imputando correttamente le spese generali si evita di perdere opportunità, in quanto il prezzo richiesto è aumentato eccessivamente, ovvero, al contrario, di effettuare offerte a prezzo troppo basso.

Quinto aspetto: monitorare la gestione finanziaria
Limitazioni del credito, ritardi nei pagamenti, incertezza dell’assunzione delle commesse sono tutti aspetti che richiedono un controllo di gestione puntuale nella parte relativa alle entrate e uscite. Tramite il budget finanziario si prevedono infatti le situazioni di mancanza di liquidità. Anche in questo caso si creano scenari, si verificano le conseguenze e poi si definiscono le azioni per far fronte alle situazioni previste.

Conclusione
L’introduzione del controllo di gestione nelle PMI edili non è un problema tecnico, ma culturale, nel senso di acquistare l’abitudine a ragionare su scenari differenti, analizzare i dati e valutare le scelte conseguenti.