Solo flessibilità mentale e coraggio manageriale permetteranno alle PMI edili di continuare la loro storia di successo

Lo scenario
Oggi se la PMI edile vuole sopravvivere deve vincere alcune sfide importanti, passando da una gestione personalistica, inevitabilmente limitata, ad una dimensione manageriale. Grande o piccola che sia l’impresa edile la strada da compiere è la stessa.
Abbiamo raggruppato queste sfide in cinque ambiti.

Prima sfida: la strategia
Nelle PMI edili appare molto forte la figura dell’imprenditore: la sua immagine deriva dai risultati conseguiti e dalle sue indubbie competenze tecniche. La sfida culturale consiste nell’utilizzare il suo grande carisma nello stimolo ad un ripensamento del modo di lavorare dell’azienda a livello strategico. Stimolare un ragionamento di gruppo, dove si vadano a valutare, in libertà, nuove idee, tipologie di lavoro, luoghi geografici di attività. Andando ad analizzare quello che fanno i concorrenti, nuove tecnologie, costruzioni, modi di proporsi al mercato. Non quindi l’imprenditore chiuso nella propria stanza a pensare come cambiare l’azienda, ma con i propri collaboratori alla ricerca delle soluzioni, ascoltando tutti, stimolando tutti e poi, alla fine, decidendo in prima persone, come è giusto che sia.

Seconda sfida: la penetrazione commerciale
Il vecchio mondo di tante aziende edili, forti della loro meritata reputazione, vedeva l’afflusso di lavoro tramite la rete di relazioni. Anche questo mondo è cambiato: tra meno lavori e maggiore concorrenza, la torta da dividere è sempre più piccola e meno remunerativa.
Molte aziende edili ancora privilegiano la parte tecnica su quella commerciale, malgrado le grandi difficoltà nel reperire lavori di quantità e marginalità sufficienti.
Per la parte dei preventivi e per l’Ufficio Gare saranno necessari modi di impostare il lavoro, mentalità e processi estremamente aggressivi in termini commerciali.
Quindi un’area commerciale costantemente rivolta al risultato in termini di margine e non di fatturato, monitorata strettamente e costantemente alla ricerca di nuove soluzioni da offrire al mercato edile.

Terza sfida: l’organizzazione
Il focus dell’azienda edile passa quindi da un aspetto esclusivamente tecnico ad uno manageriale. In questa ottica è tutta l’organizzazione che deve fare un passo in avanti.
La gestione dei cantieri, il controllo delle commesse, la gestione dei preventivi, della logistica, ma anche dei contatti commerciali sono ambiti in cui l’informatizzazione e l’ottimizzazione dei processi permettono grandi passi in avanti in termini di efficienza e efficacia.
Riveste grande importanza anche la gestione delle risorse umane: un capocantiere capace di muoversi tra problematiche di scostamento, opportunità di varianti, risparmi e rapporti con il cliente diventa una ricchezza per l’azienda su cui investire.
Un lungo salto rispetto all’azienda dove l’imprenditore tutto vede e tutto controlla, dai cantieri ai preventivi.

Quarta sfida: il controllo direzionale
Altra sfida importante per le PMI edili è la creazione di un efficace controllo direzionale.
Il primo strumento, il budget economico, vede l’importo mensile dei costi fissi coperto con i margini, non con il fatturato, dei cantieri. Il budget di previsione esprime i margini necessari a coprire i costi fissi, poi durante l’anno ne verifica la copertura.
Il secondo strumento è il controllo di commessa. Il preventivo di cantiere viene costantemente aggiornato per verificare gli scostamenti. L’analisi del cantiere è costante e viene monitorato l’avanzamento progressivo: i margini effettivi che si manifestano sono costantemente inseriti nel budget che a sua volta risulta così aggiornato.
Il terzo strumento è il monitoraggio finanziario. In accordo con il budget economico (costi e ricavi) e con la gestione dei cantieri, viene costantemente monitorato l’andamento finanziario (entrate e uscite). Questo permetterà di ubicare per tempo problemi e criticità.

Quinta sfida: l’internazionalizzazione
Pensare ad aprirsi ai mercati esteri è una scelta da non sottovalutare.
Le opinioni in azienda spesso oscillano tra due estremi. Il primo asserisce che andare all’estero è solo per i grandi gruppi edili strutturati. Il secondo estremo asserisce che bisogna andare comunque e a qualsiasi costo. Per cui le PMI edili in alcuno casi restano immobili, in altri si gettano sulla prima opportunità che si prospetta. In realtà nessuna delle due posizioni estreme è giusta. Andare all’estero è opportuno, spesso necessario, ma si deve andare con preparazione e soprattutto con strategia. Ubicare due o tre paesi dove sia ipotizzabile andare, prender informazioni, andare in loco, creare canali e poi sceglierne uno. Creare un progetto limitato, con budget e tempistica, iniziare, prendere familiarità e decidere progressivamente un altro progetto un po’ più grande, oppure iniziare nuovamente con un altro paese.

Conclusione
La sfida è quindi culturale: mutare la focalizzazione delle PMI edili dall’aspetto tecnico all’aspetto manageriale. Il cantiere è sempre necessario saperlo portare avanti: ma l’aspetto operativo è una delle componenti, non l’unica, del complesso manageriale in cui si deve trasformare la PMI edile. La sfida è impegnativa e non facile, ma ne vale la pena, perché in gioco c’è la sopravvivenza dell’azienda edile.