Evitare che i costi sfuggano di mano

Quali costi gestire
La strategia dell’Azienda Edile è di coprire i costi generali con i margini delle commesse.
Quindi bisogna controllare sia i costi che vanno a determinare il margine delle commesse, sia i costi generali.
Tutti questi costi possono avere delle cause corrette e delle cause non corrette, cioè, in questo secondo caso, essere degli sprechi.

1 – Gestire i costi delle commesse e dei cantieri nell’Azienda Edile

Quali sono: identificarli per gestirli
I costi di commessa sono quelli che vengono imputati dentro la commessa stessa e che ne vanno a determinare il margine.
Ipotizzando un ricavo di 100, i costi che si contrappongono a questo ricavo sono 60.
Sono cioè solo i costi che l’Azienda Edile ha deciso di considerare dentro la commessa, non tutti i costi dell’azienda.
Questo significa che la differenza di 40 non è un utile, ma un margine, perché con essa bisogna coprire altri costi generali, non imputati alle commesse, ma che si imputano all’azienda edile nella sua totalità.
Molti costi di commessa sono anche costi diretti, cioè si imputano direttamente alla commessa edile senza dover fare conteggi o algoritmi.
Per i costi indiretti di commessa, invece, bisogna fare dei conteggi e questo potrebbe diminuire la certezza del costo, nella misura in cui non sono sicuro che quel conteggio sia corretto.
Ma i costi di commessa si possono anche classificare tra variabili e fissi, a seconda che nascano perché ho preso la commessa (variabili), oppure si debbano sostenere comunque (fissi).
Il costo dei materiali sarà quindi diretto (li conto) ma variabile (se non prendo la commessa non li consumo).
La manodopera di cantiere sarà diretta (conto le giornate) e fissa (li pago comunque) ma variabile rispetto ai singoli cantieri (se un muratore va nel cantiere A o nel cantiere B lo imputo solo a quello).
Il capo cantiere dipendente sarà indiretto se segue più cantieri (devo trovare un algoritmo per suddividerlo tra i vari cantieri) ma fisso (lo pagherei comunque anche se avessi meno cantieri).
Molti costi possono invece cambiare a seconda di come li considero.
Il carburante dei camion è variabile (più viaggio e più consumo) ma non so quanto imputarlo nei vari cantieri, quindi è indiretto (devo fare dei conteggi) ma se il camion lo uso solo in un cantiere diventa diretto (ogni rifornimento va al cantiere).
Le fattispecie sono infinite.
Ogni volta che imputo un costo indiretto alla commessa o al cantiere il margine si riduce (ho più costi da contrapporre al ricavo), ma si riducono anche i costi fissi da coprire (i costi non sono più generali ma di commessa).
Ma faccio un conteggio più preciso del margine di commessa? Se quel conteggio non fosse corretto allora il margine invece che più esatto sarebbe più incerto, anzi proprio sbagliato …
Perché si fanno queste classificazioni? Il motivo è strettamente operativo.
I costi diretti forniscono un’informazione parziale ma abbastanza certa della commessa edile e permettono di valutarne la redditività. I costi indiretti richiedono più cautela: la redditività è più analitica, ma meno certa.
Importantissima la categoria dei costi variabili: se prendo un appalto, vinco una gara o parto con un lavoro, nascono ricavi, ma anche costi variabili. Quindi prendere un lavoro origina un margine, lordo, ma certo, di differenza tra prezzo e costi variabili. Tra le altre informazioni che se ne trae, c’è anche quella del prezzo minimo: se scendo sotto i costi variabili sto letteralmente distruggendo ricchezza.

Il problema: mantenere quelli previsti
Il problema con i costi di commessa è mantenere quelli previsti. Se prevedo che una commessa abbia il costo di 60 a fronte di un prezzo di 100, confido su un argine di 40.
Questo è quello su cui mi baso per tante decisioni: se prenderla, quale prezzo fissare, cosa aspettarmi in un budget previsionale dell’azienda.
Il focus sui costi della commessa edile è quindi questo: riuscirò a mantenere i costi che ho previsto?
Tutto il controllo deve focalizzarsi su questo, e sulla spiegazione delle situazioni in cui questo non avviene.
I casi per cui non avviene possono essere tanti, e ognuno deve avere una risposta differente.
Abbiamo semplicemente lavorato male? Le previsioni erano sbagliate? Il cliente ci ha nascosto un problema di cui noi non ci siamo accorti? Il cliente ha chiesto variazioni che poteva chiedere e abbiamo subito uno scostamento? Il cliente ha chiesto variazioni che potevamo trasformare in varianti ma non siamo stati capaci a farlo?

La trappola: capire se sono nati dopo o c’erano prima
La grande trappola in cui si può cadere, controllando i costi nell’Azienda Edile è quella di credere di non essere stati efficienti perché non si è rispettato il budget, quando invece era il budget stesso ad essere sbagliato.
Se i costi stimati in sede di previsione erano 40, su questa cifra si sono fatti preventivi, gare, proposte e si è anche ipotizzato un prezzo.
Se poi sono stati 60, si è sprecato 20 o semplicemente si era sbagliata la previsione?
Questa diventa una trappola, perché se ho sbagliato la previsione, e non me ne sono accorto, darò la caccia agli sprechi nell’esecuzione della commessa, invece che nella fase di preventivazione. Non solo non troverò gli sprechi in fase di esecuzione (perché non ce ne erano), ma continuerò anche a sbagliare i preventivi.
Il problema quindi è di capire se lo sforamento dei costi è nato in sede commerciale o in sede di realizzazione.
Quindi controllare per capire e poi agire, operando le correzioni.

2 – Gestire i costi generali dell’Azienda Edile

Quali sono: identificarli per gestirli
Anche i costi generali devono essere fortemente controllati nell’Azienda Edile.
E’inutile infatti marginare tanto sui cantieri se poi sprechiamo tutto per coprire ingenti costi generali.
I costi generali si suddividono principalmente per la loro natura.
Ci sono quelli collegati con la produzione, i tecnici che operano dalla sede, chi segue le pratiche edilizie, chi segue gli aspetti della sicurezza, l’antinfortunistica e altri adempimenti non collegati strettamente con il cantieramento.
Vi sono poi quelli collegati con la gestione dell’azienda, quali commerciali, amministrativi, manutenzione veicoli, informatica etc.
Importante è classificarli e suddividerli, per poi farsi serie domande sulla loro utilità e congruità.

Il problema: ridurli senza perdere efficacia
I costi generali, quelli non imputati alle commesse, mancano di un collegamento diretto con i cantieri e le attività. Per questo spesso se ne sottovaluta l’importanza nel creare valore per i clienti.
Si alternano così due sentimenti, da un lato un senso di ineluttabilità “ci sono e non possiamo farci nulle”, dall’altro un sentimento di spreco, come se in un modo o nell’altro, dovessero essere diminuiti comunque.
In realtà nessuna di queste due semplificazioni è realmente vera.
I costi generali sono direttamente riferiti al valore creato per la clientela e se sono congrui non vanno diminuiti. Pensiamo a un commerciale o a un progettista, quando riescono a interpretare correttamente le esigenze dei clienti. Un’amministrazione efficiente riuscirà a fatturare S.A.L. correttamente, una manutenzione dei mezzi permetterà un loro efficiente utilizzo.
Dei bravi capi cantiere o project manager eviteranno ritardi e sforamenti dei tempi.
Ma è anche vero che, se tutti questi costi fossero eccessivi, non sarebbe facile accorgersene.
Nel campo delle spese generali gli sprechi sono subdoli e difficili da individuare.
Ecco quindi l’obiettivo di un’Azienda Edile ben gestita: ridurli al minimo indispensabile, senza perdere efficienza e efficacia nei confronti dei clienti.
Fare in modo, quindi, che ogni costo generale abbia un motivo per esistere, controllarli continuamente e capire se servono a essere efficienti (fanno risparmiare altri costi) o efficaci (soddisfano esigenze dei clienti).

La trappola: metterli tutti uguali nelle commesse
Il mancato chiaro collegamento dei costi generali con i cantieri e le commesse provoca spesso una semplificazione che può essere molto dannosa per il controllo dell’Azienda Edile.
Si pensa infatti che se questo collegamento non è palese, allora non esiste e quindi si possono suddividere i costi generali in modo uniforme su tutti i cantieri.
In pratica si ritiene che se nel bilancio dell’Azienda Edile i costi generali sono una certa percentuale dei costi di commessa, allora questa stessa percentuale valga in tutte le commesse. Se quindi essi sono il 37 % nel bilancio, devono essere il 37 % su tutte le commesse.
Questa semplificazione porta a sopravvalutare il costo di certe commesse, e a sottovalutare quello di altre.
Le commesse più complesse provocheranno più costi generali, quelle più semplici meno costi generali, ma tutte queste informazioni si perdono. La conseguenza? Devastante … dove si sopravvalutano i costi i preventivi non vengono accettati, dove si sottovalutano vengono accettati con il relativo danno economico.

3 – Come si controllano i costi nell’Azienda Edile

L’Azienda Edile ha molti strumenti a disposizione per controllare i propri costi.
Elenchiamo i più utilizzati:

1) Contabilità Industriale e di Cantiere
Permette di gestire i dati di costo dei materiali, della mano d’opera e degli altri costi che direttamente sono imputati ai cantieri e alle commesse edili.
Ogni cantiere o commessa edile è un centro di costo e al suo interno si mantengono le informazioni sulla natura dei costi che vi sono affluiti

2) Contabilità analitica
Con essa si gestiscono tutti i costi generali.
Ogni centro di costo (amministrazione, commerciale, direzione, manutenzione etc.) diventa un’entità su cui interrogarsi per addebitarla, nel modo corretto, ai cantieri e alle commesse edili.

3) Budget
Permette di pianificare il livello di costi da utilizzare nelle commesse edili e nell’azienda.
Il suo rispetto permette di non avere sorprese nel conseguimento dell’utile aziendale atteso.

4) Centri di responsabilità
Assegnare a ogni  casella dell’organigramma aziendale un obiettivo di costo e di budget permettendo di legare alle singole persone le varie voci di costo. Ognuno controllerà l’andamento del dato, segnalando quando si rischia di sforare. E nel caso di sforamento sarà lui a giustificarlo e a proporre e attuare le azioni correttive.

La trappola: controllarli troppo o troppo poco
Il controllo dei costi può essere paragonato alla “medicina dell’Azienda Edile”.
Ma come ogni medicina deve essere presa nelle dosi giuste.
Se i costi si controllano troppo poco ci sfuggiranno di mano, i costi generali continueranno a aumentare e le commesse daranno, senza motivi apparenti, margini più bassi di quanto atteso.
Se i costi si controllano troppo, non daranno molte informazioni aggiuntive. Al contrario provocheranno essi stessi costi, perché distrarranno le persone. Invece di pensare all’efficienza e all’efficacia tutti si preoccuperanno di trovare dati e fare burocrazia.
Attenzione quindi a controllarli, ma nella giusta misura.

4 – Come si riducono i costi dell’Azienda Edile 

L’Azienda Edile ha principalmente Tre Ambiti su cui lavorare per ridurre i propri costi

Primo Ambito: l’Azione dell’Ufficio Acquisti
Un Ufficio Acquisti efficiente è il primo strumento per ridurre i costi nell’Azienda Edile.
La sua azione si orienta principalmente verso l’acquisto dei materiali e dei beni durevoli.
Ricerca continua dei fornitori, analisi di costi di acquisto, controllo dei migliori costi disponibili sul mercato sono le migliori vie per ottimizzare e ridurre i costi.
L’attenzione non deve però essere solo posta sui costi iniziali di acquisto, ma sull’intera durata del’utilizzo.
Una gru che costa poco inizialmente, ma che è complessa, che richiede molta manutenzione, che si svaluta velocemente come costo di rivendita forse sarà meno conveniente di quanto appare inizialmente.
Un’altra che magari costa di più all’inizio, ma ha minori costi di mantenimento e conserverà un maggiore valore, forse sarà più conveniente.
Rispetto al semplice costo di acquisto oggi si preferisce contrapporre il TCO (Total Costo of Ownership), cioè il Costo Totale di Possesso del bene.
Su questo gli Uffici Acquisti delle Aziende Edili devono abituarsi a fare analisi e arbitraggi.

Secondo Ambito: Riduzione Costi Success Fee
Questo Ambito di controllo si applica ai costi generali non strategici.
Dalle utenze ai trasporti, dagli imballi alle assicurazioni e molti altri.
Consiste nell’affidare l’analisi dei costi a aziende di consulenza specializzate.
Esse hanno reti di fornitori sperimentati su cui possono fare valere la propria competenza ma anche una massa di acquisti che conferisce potere negoziale. Se ottengono risparmi sui costi la loro remunerazione è pari a una percentuale del risparmio stesso in un solo primo periodo limitato.
Se non ottengono risparmi nulla è loro dovuto.

Terzo Ambito: Riorganizzazione dei processi
I processi dell’Azienda Edile fanno correre il tempo e le retribuzioni delle persone.
Analizzare come vengono svolte le attività, che costituiscono i processi, porta a risparmi di tempo e quindi di costi del personale.
Mentre i processi di cantiere sono, in genere, relativamente ottimizzati, molto può essere fatto sugli altri.
Dai processi amministrativi a quelli di gestione delle attrezzature, dalla gestione del personale alla progettazione e controllo tecnico. Questi e molti altri sono i processi controllati in questo Ambito con indubbie ricadute su semplificazioni, snellimento e quindi risparmio di costi dell’Azienda Edile.